Experten im Gespräch: Wettbewerbsfaktor Logistik Technischer Handel auf Kurs Zukunft (VTH 400)

Ob der Markt nun ein globaler, ein europäischer oder nur ein nationaler ist – das Warenangebot ist im doppelten Wortsinn grenzenlos. So gesehen dürften Beschaffung und Verteilung eigentlich kein Problem mehr sein. Es ist ja alles da. Es ist nur nicht immer da, wo es gebraucht wird. Damit verlagert sich die eigentliche Herausforderung mehr und mehr zur Logistik. Plakativ gesagt, der Kunst, erst einmal die richtige Ware zur richtigen Zeit in der richtigen Menge zu beschaffen und zu lagern.

Und dann dafür zu sorgen, daß die richtige Ware in der richtigen Menge zur richtigen Zeit an den richtigen Ort gelangt. Und das möglichst schnell und kostengünstig. Wo liegt in diesem Feld die ureigene Dienstleistungskompetenz des Handels? Und wo greift er besser auf die Dienstleistung von Logistikspezialisten zurück? Fragen, die Vertreter des Technischen Handels mit Vertretern der Industrie und Vertretern von Logistikdienstleistern gemeinsam „am runden Tisch“ in Frankfurt diskutierten, um Antworten zu finden für den Markt von morgen. Denn, so VTH-Vorsitzender Joachim Stricker, „im Wettbewerb überleben nur lernfähige Unternehmen.“
Strukturwandel und Globalisierung, Lieferanten- und Kundenkonzentration, Entwicklung zu immer kleineren Bestelleinheiten in immer kürzeren Abständen, Digitalisierung der Kommunikation und Virtualisierung der Beschaffungs- und Liefervorgänge – Koordinaten einer Entwicklung, die nicht nur hier, aber vor allem hier das Thema Logistik in den Fokus rückt. Kaum ein anderes Geschäftsfeld verändert sich zur Zeit derart dramatisch, nahezu im Zeitraffer. Nach Expertenschätzung wird der Logistikmarkt in Deutschland in den nächsten fünf Jahren um jährlich 15 bis 20 % wachsen. Nicht zuletzt, weil da, wo die meisten anderen Möglichkeiten zur Kostensenkung bereits ausgeschöpft sind, intelligente Logistik zur existentiellen Frage für den Unternehmenserfolg werden kann. An diese Feststellung knüpfte der Moderator der Expertenrunde, Louis Schnabl, die Frage: „Wie können oder müssen branchenübergreifende und zukunftsweisende logistische Konzepte zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit aller am Prozeß beteiligten Unternehmen aussehen?“
Unterschiedliche Modelle in der Branche
Der Technische Handel ist heute ebenso wie früher ein herausragender Partner der Industrie. Zum Beispiel durch seine umfassende, kleinteilige, konsequente Vorratshaltung. Durch seine herausragenden Lagerkapazitäten, Servicebereitschaft, Produktberatung bis hin zur Übernahme von ausgegliederten Gesamtleistungen. Und durch seine Flexibilität.
Beispiele: Gummi-Stricker ist wie die meisten Technischen Händler vor allem in der Region tätig. Als C-Teile-Lieferant eines regionalen Konzernbetriebs wird der Technische Händler mit der Anfrage des Zentraleinkaufs konfrontiert, ob er diese Leistung auch überregional für ein Konzernunternehmen erbringen könne. Stricker: „Die Inanspruchnahme eines Logistikspezialisten erlaubt uns als regionalem Händler, auch in Räumen zu agieren, wo unsere eigene Logistik überfordert wäre.“
Kahmann & Ellerbrock, in der Region Ostwestfalen-Lippe tätig, hat hier für eine Reihe mittelständischer Unternehmen das C-Teile-Management in Form des Kanban-Modells übernommen. „Unsere Leistung ist die Beschaffung. Den Transport überlassen wir regionalen Spediteuren.“ Darüber hinaus verfügt aber K&E auch über eine eigene Distributionslogistik: Der Auslieferungsservice mit vier Fahrzeugen bedient nach festem Fahrplan ein Liniennetz von 100 km rund um Bielefeld.
Was schon in der Region gilt, gilt erst recht bei bundesweiten Versorgungsaufgaben. So hat z.B. die Technische Großhandlung Schloemer in Recklinghausen als Systemlieferant für persönliche Schutzausrüstungen die bundesweite Versorgung der 25 Kraftwerksstandorte von E.ON Energie übernommen. „Solche Aufgaben sind eine Herausforderung für den Technischen Handel als Beschaffungsdienstleister und als Lagerhalter“, berichtet Schloemer-Ge-schäftsführer Gerd Cöster. „Wir haben uns darauf u.a. mit der Einrichtung eines Hochregallagers und einer edv-gesteuerten Warenwirtschaft eingestellt, für uns eine Voraussetzung, um im C-Teile-Management für unsere Kunden überhaupt die nötige Leistungsfähigkeit zu sichern.“ Georg Kotlenga, zentral verantwortlich für logistische Abläufe in der Materialwirtschaft der E.ON-Kraftwerke GmbH in Hannover hat an diese Leistungsfähigkeit hohe Erwartungen. „Mit der Fusion der Unternehmen PreussenElektra, VEBA Kraftwerke und Bayernwerk zu den E.ON-Kraftwerken war es notwendig, dezentrale und zentrale Organisationsformen neu aufzustellen. Mit Einführung eines Beschaffungsnetzwerkes und Einrichtung von Regionallägern wurden standortübergreifende und einheitliche Organisationsstrukturen geschaffen. Dabei werden u.a. im C-Teile-Management über Mandatsführer Systemlieferanten wie z.B. die Fa. Schloemer aufgebaut und damit durch definierte Warenkörbe und reduzierte Rahmenabkommen erhebliche Einsparungen in den Prozeßabläufen geschaffen.“
Hier hat Schloemer wiederum ausgegliedert – Beschaffungs- und Lagerlogistik blieben im eigenen Haus, aber die bundesweite Ersatzteilversorgung ist für einen regional organisierten Technischen Händler nur mit Partnern zu leisten, die über die nötige Distributionskompetenz verfügen.
Als Technischer Händler, der nicht nur von einem Standort aus tätig ist, hat Fähnle Technic zusätzliche Logistikaufgaben zwischen der Zentrale in Göppingen und den vier über Baden-Württemberg verteilten Filialen zu bewältigen – auch das mit Hilfe externer Dienstleister. Sven-Eric Malmberg, Geschäftsführer der Fähnle Technic. „Mit unseren fünf Häusern realisieren wir innerhalb eines Unternehmens ein Modell, das im Prinzip auch zwischen selbständigen Technischen Händlern möglich wäre: die Vernetzung zum Zwecke der Nutzung logistischer Synergieeffekte.“
Dienstleistungsbranche setzt auf Dienstleister
Daß eine Branche, die selber davon lebt, als Outsourcing-Partner der Industrie Prozeßkosten zu reduzieren, der Reduzierung eigener Prozeßkosten durch Outsourcing aufgeschlossen gegenübersteht, liegt auf der Hand. Norbert Kahmann: „Solange Logistikdienstleister bestimmte Leistungen billiger anbieten können als wir, werden wir sie auch in Anspruch nehmen.“
Können Logistiker die Leistung des Technischen Handels weiter erhöhen? Wo geht die Entwicklung hin? Im Wettbewerb der Industrien untereinander erhält die Vernetzung zwischen Hersteller, Logistikdienstleister und Handel einen immer höheren Stellenwert. „Die Logistikdienstleistung ist ja nicht isoliert zu sehen“, betonte Peter Thiele, Geschäftsführer der DILOG GmbH, die ihre Kunden bei der Optimierung ihrer Logistik berät. „Sie hat ihren Sinn nur als integraler Teil eines Gesamtpakets aus Produkt, Lieferung und Beratungsdienstleistung.“ So läßt sich auch eine Wertschöpfung für alle Beteiligten nur im Zusammenwirken von Hersteller, Handel, Endverbraucher und der Logistik als Bindeglied erreichen. „Der Weg des Produktes vom Hersteller zum Anwen-der führt über eine unternehmensübergreifende Kette von Gliedern, die, um zu halten, aus Partnern bestehen muß, die in ihrem jeweiligen Segment vergleichbar stark sein müssen“, bestätigte Dr. Holger Hildebrandt, Hauptgeschäftsführer des BME. „Das erfordert allerdings eine Organisation, die in den USA als Supply-Chain-Management schon seit zwei Jahrzehnten gang und gäbe ist.“
Die in dieser Kette die Verbindungsglieder bilden, sind zunehmend Dienstleistungsunternehmen für Distributionslogistik wie z.B. UPS. Andreas Janetzko, als Direktor der Logistikgruppe für die „Blaue Division“ des Unternehmens, Supply Chain Management, zuständig: „Innerhalb der Wertschöpfungskette sehe ich in der Beschaffungslogistik durchaus die größten Wertschöpfungspotentiale.“ Dabei gibt es aus anderen Branchen Beispiele, wo das Outsourcing der Logistikdienstleistung über die Distributionslogistik hinausgreift in die Lagerlogistik – bis hin zur Konfektionierung.“
Partner oder Wettbewerber?
Daß es hier nicht nur zu einer Verzahnung der Aufgaben kommen kann, sondern auch zu einer Überschneidung, ist eine Entwicklung, die der Technische Handel aufmerksam beobachten muß. Dr. Rolf Schäfer, Hauptgeschäftsführer des VTH: „Wir müssen uns schon die Frage stellen, ob sich der Technische Handel, um heute und morgen zu überleben, vom Beschaffungs- und Lager-haltungsdienstleister auch zum Logistikdienstleister in eigener Sache entwickeln muß. Ist der Logistikspezialist echter Partner oder auf Sicht eher Wettbewerber?“
Für Peter Thiele eine Frage, die differenziert zu beantworten ist. „Im Ganzen gesehen geht es heute gar nicht mehr ohne Transport- und Distributionslogistiker. Doch die Frage, ob und wie weit im Zuge der Kostenreduzierung Kompetenz außer Haus gegeben werden kann, muß sehr wohl differenziert beantwortet werden. So haben wir einem Kunden aus einer anderen Branche auch schon einmal empfohlen, das zuvor erfolgte Outsourcing seiner Transporte durch Insourcing zu korrigieren.“
Ohne Frage kann der Logistikdienstleister, so er denn will, ein Know-how erringen, das zu nutzen oder nicht zu nutzen letztlich eine Frage der Unternehmensethik ist – oder aber der Langfriststrategie. „Es geht ja heute und erst recht in Zukunft infolge des gestiegenen Kosten- und Wettbewerbsdrucks in vielen Branchen kaum noch ohne Logistikdienstleister“, so Thomas Mathives, Assistant to Managing Shareholder der Fiege-Gruppe. „Aber wir als 4PL (Fourth Party Logistics Provider) legen auf eine partnerschaftliche und faire Zusammenarbeit mit allen Teilnehmern der logistischen Wertschöpfungskette besonderen Wert, wir befriedigen als ehrlicher Partner die Bedürfnisse unserer Kunden unter Wahrung ihrer langfristigen Geschäftsinteressen. Wir wollen unsere Partner ja behalten. Das gehört zur Basis einer vertrauensvollen Beziehung.“
Den Wettbewerb auszuschließen wäre allerdings unrealistisch – und widerspräche den Gesetzen, nach denen unsere Wirtschaft funktioniert. „Wer als Unternehmer tätig ist, muß und will sich dem Wettbewerb stellen – dazu ist er schließlich Unternehmer geworden“, so Stricker. Auch für Andreas Janetzko ist das ganz natürlich: „Wo wir unsere Stärken haben, werden wir uns selbstverständlich in den Wettbewerb begeben. Warum sollten wir nicht auch den Einkauf übernehmen, oder – was wir bei anderen Kunden bereits machen – einen Smartkurier mit einfachen Montageaufgaben betrauen? Aber da, wo der Technische Handel seine Stärken hat, bei beratungsbedürftigen Produkten und im Technischen Know-how, braucht er keinen Wettbewerb zu fürchten.“ Damit wird natürlich die Frage der strategischen Positionierung angesprochen. Dr. Hildebrandt: „Über kurz oder lang wird sich der Technische Händler in der Tat entscheiden müssen, ob er seine Zukunft in einer starken Nischenexistenz sucht oder auf einem breiten Feld, das ähnlich gut auch von anderen Branchen bedient werden kann.“
Eine Perspektive, die dem Technischen Handel Bauchschmerzen bereiten muß. „Sicherlich hat der Technische Handel in der Beratungskompetenz seine größte Stärke“, so Dr. Schäfer. „Das Geschäft wird jedoch auf den Feldern gemacht, die zwar weniger Kompetenz erfordern, auf denen aber die Masse der Standardartikel umgesetzt wird.“
Schmale Gratwege zur Zukunft
Risiko hin, Risiko her - die Frage, ob die Zukunft für den Technischen Handel im Outsourcing bei Logistikspezialisten oder im Insourcing liegt oder in der kooperativen Lagerhaltung bei vernetzter Logistik in Verbindung mit anderen Technischen Händlern, läßt sich letztendlich nur mit einem klaren Jein beantworten. Zu sehr sind die Marktstrukturen im Fluß, zu verschiedenartig sind die Möglichkeiten der strategischen Positionierung des Technischen Handels. „Nehmen wir zum Beispiel konjunktur- oder jahreszeitenabhängige Geschäftsfelder“, so Mathives. „Saisongeschäfte kann ein Logistiker mühelos abpuffern, während sie etwa dem kleineren Händler überproportionale Kosten verursachen.“ Oder wenn ein Kunde wie E.ON eine bundesweite Versorgung erwartet, ist der regionale Händler ohne starken Logistikpartner überfordert, seine Leistungsfähigkeit am POS (Point of Sale) unter Beweis zu stellen. „Andererseits“, so Thiele, „kann die C-Teile-Management-Versorgung eines Mittelständlers vor Ort eine Aufgabe sein, bei der es sich lohnt, ein eigenes logistisches Gesamtkonzept zu entwickeln und selbst umzusetzen. Stricker: „Der Unternehmer im Technischen Handel ist sicherlich stärker als früher herausgefordert, den schmalen Grat zu finden und durchzuhalten, der ein Maximum an Kundennutzen, Kostenreduzierung und strategischer Zukunftssicherung bietet.“
Rollende Lager im Stau
Nicht zuletzt, weil ein weiterer Faktor an Bedeutung gewinnt, bei dem sowohl der Handel als auch der Logistiker mehr Opfer als Handelnder ist. Immer schneller mit E-Logistik, immer langsamer mit dem LKW – die Realitäten der Verkehrsinfrastruktur machen allzuoft die schönsten Konzepte zunichte. Während die virtuellen Waren blitzschnell durchs Netz geschoben werden, bleiben die LKW auf verstopften Straßen im Stau stecken. Scheitern die realen
Wachstumschancen der Unternehmen an der Realität auf unseren Straßen? Liegt die Zukunft im großen Zentrallager, in der dezentralen Lagerhaltung vor Ort, im rollenden Lager auf der Ladefläche oder im vernetzten System kleiner Lager mit zentralem Durchgriff? „Mit einiger Sicherheit in einer besseren Steuerung“, so Dr. Hildebrandt. „Wenn wegen einer Lieferung Bleistifte zum Arbeitsplatz ein Fahrzeug unterwegs ist, oder wenn ein LKW nach einer Lieferung leer zurückfährt, dann stimmt etwas nicht. Auf diesem Feld muß sicherlich noch viel menschliche und E-Intelligenz investiert werden, um die immer noch erheblichen Rationalisierungs- und Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen – und damit selbst zu der Entlastung beizutragen, an der von Staats wegen leider nicht wirkungsvoll genug gearbeitet wird.“
Zeit ist Geld
In einer Zeit, in der Zeit zunehmend zu einem der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren wird, während durch die globale Angleichung technischer Voraussetzungen die Differenzierung über das Produkt immer unwahrscheinlicher wird, gewinnt das Dienstleistungsangebot naturgemäß enorm an Bedeutung. „Über die Beratungsdienstleistung im Technischen Handel müssen wir sicherlich nicht reden“, so Dr. Schäfer, „die ist eine Selbstverständlichkeit. Für die Festigung der Kundenbindung und die Differenzierung im Wettbewerb wird aber auch die Qualität der logistischen Dienstleistung als Kundennutzen immer wichtiger. Zeit ist Geld. Und in keinem anderen Bereich läßt sich mehr Zeit und mehr Geld einsparen oder verdienen.“ HS